# 软件行业只剩下这两条路了。。
**作者**: 来碗牛肉粉
**日期**: 2026-04-08T01:42:04.000Z
**来源**: [https://x.com/beefnoode/status/2041693026360422431](https://x.com/beefnoode/status/2041693026360422431)
---

> 我在调研软件行业时发现了一篇非常牛逼的优质长文
> 原作者是顶级VC @a16z 的David George,我对原文进行了编译
> 他对软件公司在AI时代的转型路径进行了非常细致的分析
> 文章观点的深度和建议的可落地性都非常高
> 如果你对软件行业感兴趣,一要认真读下这篇文章!
致所有软件公司的 CEO、创始人、董事会以及投资者:
舒服地待在中间地带的时代已经结束了。
公开市场其实已经重新给这个行业定价了,而且理由很充分。市场正在告诉我们,软件公司的终局价值,已经和过去不一样了。我无法判断未来一个季度里每一只股票会怎么走,但从中长期看,我认为真正能够持续创造股权价值的路径,只剩下两条:
- 第一条路径是在未来 12 到 18 个月里,依靠真正全新的 AI 原生产品,把收入增速同比拉高 10 个百分点以上。
- 第二条路径是把公司重建为一家拥有 40%以上真实经营利润率的公司,理想状态是 50%,这里面也包括股权激励的成本。
严格来说,这两项举措并非完全不能并行。但我推测,在未来 12 到 18 个月的实际执行层面,公司仍必须明确主攻其中一条。到了明年年底,处在高增长和高利润之间的所有中间状态,都会变成无人区:增长承压、持续稀释、估值倍数被压缩。所以,今天的 CEO 必须拿出足够明确的行动方案,把公司推向其中一端。
## 利润调整的会计游戏结束了
上市软件公司其实已经走完了这轮转型的前半程。增长放缓了,估值压缩了。但在大多数情况下,真正意义上的盈利能力依然没有出现。
没错,虽然自由现金流有所改善,GAAP 利润率也有所提升。但如果你把股权激励当成真实成本,而不是长期剔除在外的特殊项,就会发现,行业里相当多的公司仍然停留在尴尬的中间地带:增长太慢,撑不起高增长溢价;稀释太重,也配不上防御型高估值。

如果营收增速在下降,那么我们本应看到更强的经营杠杆。现实是,虽然情况已经有所改善,但仍远远不够。
现实的情况是,大刀阔斧的管理动作已经到了不得不做了。而且,靠裁员 8% 或 10% 这种新闻标题,已经很难奏效了。这只是对组织架构的边角修修补补,但大部分结构仍然原封不动。更强有力的措施则是直接重组整台机器。
在未来 12 个月里,我预计我们会看到更多这种强有力的改革。具体怎么做,取决于你想以什么方式重建公司。你有两种选择。
## 第一条路径:依靠新的 AI 产品重新加速增长
想靠新 AI 产品带动增长,并不意味着在旧的产品目录上外挂几个聊天机器人或 copilot 界面。
真正的含义是,你要推出能够在 12 个月内把公司整体增速拉高 10 个点的新产品。更重要的是,你还必须以极快速度重建公司,包括你的高管团队,这样一旦你找到了产品与市场匹配点,你才真的有能力接住这波机会。
你首先要做的,是找出那些能带你完成这件事的核心带头人。这会是一场长达 12 个月的高强度苦战,你必须尽快判断,谁愿意陪你一起扛下去。不过也有个好消息:在你的组织内部,一定藏着大约五个人,他们能交付出超出你想象一百倍的价值。你的第一个任务,就是把这五个人找出来,无论他们在职级上看起来多么不起眼。你要向他们讲清楚形势的紧迫性,然后给他们一个职业生涯级别的机会,让他们和你一起重建这家公司。
那这批人具体要做什么?
第一步,让他们负责一些不耀眼、但极其关键的信息收集项目:
- 围绕每一个高价值工作流,快速固化核心流程;
- 系统性收集 SOP、工单、会议转录、需求文档、政策规则、CRM 记录、客服日志、事件数据和审批路径。
目标是搭建一个持续更新的上下文层,而不是堆一堆静态 PDF。要把文档视为产品基础设施。围绕准确率、异常处理、延迟和成本建立评估机制。马上让这五个人各自负责一块范围,立刻开工。
接下来的一个月里,你要紧盯 VP 们的表现,看看谁真正愿意和这支团队一起往前冲,谁已经不在同一辆车上了。
这会清楚地告诉你,在公司即将开始的重建过程中,哪一半高管应该留下,哪一半该离开。一个月之后,和那些该走的 VP 和总监进行艰难但必要的沟通。然后,用刚刚完成信息收集冲刺的那支精锐小队,以及公司里其他真正具备 AI 原生思维、值得晋升的新秀,来补上这些位置。这样,你就会得到一支焕然一新、士气更高、准备迎战的新高管团队。
与此同时,你要把 50% 的研发资源投入到全新的 AI 产品上。
- 采用四人小组模式,把设计、产品和工程压缩成一个作战单元,从第一天就开始写代码。限制的应该是人数,而不是算力。把沟通成本压到接近于零。
- 确保你最优秀的产品经理尽可能贴近客户。他们一分钟都不能浪费,任务就是纯粹的产品发现,不能被任何历史包袱拖住。
- 而最优秀的工程师,则应该留在中央工程体系里,直接向 CTO 汇报。他们的职责,是保证公司的核心工程架构,能跟上前线产品团队的快速演进。
不同公司情况会有差异,但我的建议是,不要把最强的工程人才全都放到前沿业务里。这样做当然很诱人,但最终会把你的技术栈切裂,积累出多年都还不清的技术债和组织债,最终把任何早期看起来有希望的进展都压垮。更何况,在 AI 时代,新产品探索阶段未必需要最顶级的工程师亲自下场,你更需要的是那些能快速交付、快速学习的人。最强的工程师,应该继续聚焦全公司的整体技术架构,同时毫不犹豫地优先支持新业务。
在这轮冲刺中,你的业务还必须非常擅长快速升级和裁决争议性决策,以此持续清除前进障碍。想在 12 个月内完成这场转型,并成功做出新的 AI 原生业务,你就必须每周都做出艰难决定。所以,你要把这套机制练熟,并确保新组建的高管团队把大量时间专门投入到为设计师、产品经理和工程师扫清障碍这件事上。至少每周要拿出整整一天,只做这一件事,因为公司的命运确实系于此。
在持续为团队清扫障碍的过程中,你会逐渐搞清楚自己新的商业模式到底是什么。未来的收入模式必须更多依赖 token 计费、按次消费,而不是老式的按人头收费。你还有一点时间,按人头收费不会一夜之间消失。但你必须严肃对待这个挑战。新的定价模型和产品交互方式,不能靠口头搪塞过去。如果一个 agent 还无法自主使用并为你的产品付费,那你的改革多半还没有真正走到位。


所以,新的预算空间是存在的,这件事也是可以落地的。
但要记住,客户最先、也最直接能从 AI 中获得的节省,往往就是劳动力效率提升,这意味着他们首先会从席位成本下手压预算。相对地,新增增长越来越会出现在 token、消费、自动化、结果交付以及机器驱动工作流这些方向上。
如果你没有站到 token 这条路径上,你就没有站在预算增长最快的那一段。
并不是所有公司都有条件走这条路。你也许会认真评估后发现,自己根本看不到在第一条路径上胜出的可能性。但如果你看得到,而且你能熬过这 12 个月的高强度冲刺,那么你最终会走出一个更聚焦、增速重新抬升的公司,拥有一支新的领导团队,以及一个足以在未来很多年里重新凝聚士气、激发能量的再创业时刻。
## 第二条路径:彻底重建公司,实现 40%以上的真实利润率
过去十年,软件公司非常擅长谈自由现金流利润率。但如果我们认真一点,就应该股权稀释看做股东真实承担的成本。对于那些短期内不太可能重新加速增长的公司,我认为正确目标是在未来 12 到 24 个月里,把真实经营利润率提升到 40%,甚至 50%以上。
想把利润率做到 40%以上,靠 10% 或 20% 的裁员远远不够。你要做的是压平管理层级、标准化实施流程、尽量减少定制化服务、砍掉委员会、在你掌控工作流或用户迁移成本高的地方提价、把长尾客户推向更高的最低收费门槛,不接受就让他们流失,同时把每一股新发股份都视为从股东向员工转移的价值。
AI 应该改变公司的形状,成本结构也应该随之改变。
这条路径所需的执行力度,和第一条差不多。尽管目标不同,你仍然要在 12 个月内打造一家 AI 原生公司,让工程师的效率和产出尽可能高。从第一天起,你就必须想清楚,12 个月之后,在你的组织里,一支更小、但动力更强、效率更高的团队应该是什么样子。
第一步反而很反直觉:大幅提高你为每位工程师配置的 token 预算。如果你的工程师没有在 token 上花出真金白银,那他们大概率还没有把强度拉满。每位工程师每月 1000 美元的 token 支出并不过分,这几乎已经是入场标准。
一个有用的工作假设是,单个工程师产出的天花板正在快速上移,而大多数公司的组织方式根本跟不上这种变化。最优秀的一批操盘者已经开始描述,顶级工程师的生产力提升可以达到数量级级别,同时管理 20 到 30 个 agent。20 倍效率最终会不会只是极端案例,还是会变成前沿常态,这个问题可以继续观察。但在组织层面,结论是一样的:为十人委员会而设计的公司,速度一定会输给为四人突击小队设计的公司。
与此同时,你还得为一次规模可观的裁员做准备,这件事你其实早就知道了。
你不能只修剪公司边缘的枝叶。如果大规模裁掉一线执行人员,却把总监和 VP 体系原封不动保留下来,那结果只会比原来更糟。说得再清楚一点,这和第一条路径不同,你不是要创造一个全新的业务。但你依然是在围绕一套新的价值观重新创立公司,这套价值观强调绩效和股东思维。所以,要确保陪你走这条路的人,真的是对的人。
还有一件很重要的事:团队必须诚实面对,哪些旧护城河正在变弱。
- 单靠数据,通常已经不够了。
- 集成能力越来越容易被复制。
- 当 agent 能更轻松地跨系统运行时,工作流和 UI 的优势也会下降,迁移成本正在降低。
竞争对手接下来不只是攻击彼此业务的边缘,而是会直接冲击彼此的核心模块。这意味着,核心业务的价格压力即将到来,所以你必须优先巩固那些真正能支撑定价权和客户留存的优势。这条路是走得通的
## Broadcom 的案例,证明这条路是走的通
在 AI 时代到来之前,公开市场上其实已经有一个强有力重组的案例,那就是 Hock Tan 领导下的 Avago 和 Broadcom。
Broadcom 推动 VMware 向更简化的订阅模式转型,大幅削减产品线,并给出 2024 财年调整后 EBITDA 占收入 61% 的指引。这是一种非常强硬的改革。它未必适合每一位创始人拿来照搬成企业文化模板。但它至少说明了一件事:极致的成本纪律、产品简化以及价格体系,都是可以做到的。

第二条路径听上去或许有些消极,但并不是每一家软件公司都有资格走第一条。如果没有这个资格,那么第二条就是唯一还能创造价值的路。
## 决定性问题究竟是什么?
创始人应该把一个问题放在每一份董事会材料的第一页:我们到底走的是哪条路径?
是依靠全新的 AI 产品把收入增速拉高 10 个点?
还是把真实经营利润率提升到 40%以上,并且把 SBC 也算进去?
投资人也应该比现在更强硬地追问同样的问题。
那个能够改变增长曲线的 AI 产品引擎在哪里?
围绕小团队、高 token 投入、贴近客户的模式,研发体系到底如何重构?
支撑人和 agent 双重交互层的建设方案在哪里?
通往 40% 到 50%以上真实利润率的明确路线图在哪里?
把稀释占收入比例降下来的计划又在哪里?
如果答案只是某种两边都做一点,或者只是还在评估可能的选项,我预计市场会继续施压。
创始人们,你们必须选一条路,而且要尽快决定,团队里哪些人要继续和你坐在同一辆车上。你有机会为公司、为新团队、也为投资人开启一个全新的创始时刻。要么把增长拉高 10 个点,要么把利润做到 40%。要么做出下一波产品浪潮,要么把公司打造成稳定的现金机器。中间地带已经没有路了。祝你好运。
The End.
—— 来碗牛肉粉
## 相关链接
- [来碗牛肉粉](https://x.com/beefnoode)
- [@beefnoode](https://x.com/beefnoode)
- [@a16z](https://x.com/@a16z)
- [Upgrade to Premium](https://x.com/i/premium_sign_up)
- [9:42 AM · Apr 8, 2026](https://x.com/beefnoode/status/2041693026360422431)
- [7,090 Views](https://x.com/beefnoode/status/2041693026360422431/analytics)
- [View quotes](https://x.com/beefnoode/status/2041693026360422431/quotes)
---
*导出时间: 2026/4/8 21:12:59*